생산 전략 — 경쟁 우선순위·주문 획득 요인·MTS·ATO·MTO·ETO
이 쪽의 핵심 질문은 하나입니다. “우리 공장은 무엇으로 주문을 따고, 그 답이 생산관리의 매일 일을 어떻게 바꾸는가?”
전략은 경영진의 일처럼 들리지만, 담당자는 매일 그 결과를 만납니다. 영업이 “이 고객은 사흘 안에 받아야 한다”고 할 때, 재고를 완제품으로 둘지 반제품으로 둘지 정할 때가 그렇습니다. 이 쪽은 교재의 틀을 따라가다 끝에서 그 틀을 품목 마스터와 지표로 옮깁니다.
1. 생산 전략은 사업 전략에서 내려옵니다
섹션 제목: “1. 생산 전략은 사업 전략에서 내려옵니다”교재들은 전략을 층으로 설명합니다. 맨 위에 회사가 왜 존재하는지 밝히는 사명, 그 아래 어느 시장에서 무엇으로 이길지 정하는 사업 전략 이 있고, 사업 전략은 마케팅·재무·생산 같은 기능 전략으로 나뉩니다. 생산 전략 은 사업 전략이 정한 경쟁 방식을 공장이 실제로 해낼 수 있게 자원과 방식을 정하는 계획입니다.
헤이즈와 휠라이트(Hayes & Wheelwright, 1984)는 생산 전략이 정해야 할 결정을 여덟 영역으로 나눴습니다. 능력 규모, 시설과 입지, 공정 기술, 수직통합(직접 만들지 사 올지)은 바꾸는 데 몇 년과 큰돈이 드는 구조적 결정 입니다. 인력, 품질 체계, 생산계획과 자재 통제, 조직은 매일의 운영 방식을 정하는 기반적 결정 입니다.
생산관리 담당자가 가장 많이 다루는 것은 기반적 결정 가운데 ‘생산계획과 자재 통제’입니다. 이 결정은 구조적 결정이 만든 틀 안에서만 움직입니다. 범용 사출기 8대인 공장은 계획을 아무리 잘 짜도 전용 라인의 원가를 따라가기 어렵습니다. 이 틀을 알아야 “계획을 잘못 짰다”와 “그 주문은 우리 공장 구조에 맞지 않는다”를 가려 말할 수 있습니다.
역사 생산을 전략의 한 축으로 본 출발점은 스키너(Wickham Skinner)의 1969년 『하버드 비즈니스 리뷰』 논문 「제조 — 기업 전략에서 빠진 고리」입니다. 스키너는 경영진이 생산을 기술자에게 미뤄 두는 사이 공장이 회사 전략과 맞지 않는 목표를 좇는다고 지적했고, 공장은 모든 일을 동시에 잘할 수 없으니 골라야 한다고 했습니다. 이 생각이 상충 개념과 초점공장으로 이어집니다. 생산관리 전체의 흐름은 1장 생산관리의 역사에 있습니다.
2. 경쟁 우선순위 — 원가·품질·시간·유연성
섹션 제목: “2. 경쟁 우선순위 — 원가·품질·시간·유연성”생산 전략의 첫 결정은 경쟁 우선순위 입니다. 고객에게 무엇을 가장 잘해 줄지를 정하는 것입니다. 교재마다 이름은 조금 다르지만 크게 네 갈래로 묶습니다. 크라예프스키(Krajewski) 교재는 네 갈래를 다시 세부 우선순위로 나눕니다.
| 갈래 | 세부 우선순위 | 공장에서 보이는 모습 | 생산관리가 먼저 챙기는 것 |
|---|---|---|---|
| 원가 | 낮은 원가 | 큰 로트, 품종교체 최소, 높은 가동률 | 로트 크기, 설비 부하, 재공 |
| 품질 | 최고 품질, 일관된 품질 | 공정 조건 고정, 검사 강화, 초도품 승인 | 검사 시간을 반영한 리드타임 |
| 시간 | 납기 속도, 정시 납품, 개발 속도 | 재고 보유, 여유 능력, 신속한 일정 변경 | 납기 회신, 고정 구간, 긴급 주문 처리 |
| 유연성 | 맞춤, 다양성, 물량 유연성 | 범용 설비, 다기능 작업자, 짧은 품종교체 | 품종교체 시간, 소량 주문의 순서 |
표의 네 열을 한꺼번에 최고로 만들 수는 없습니다. 큰 로트로 원가를 낮추면 재고가 늘고 맞춤 주문에 늦어집니다. 여유 능력을 두어 납기 속도를 높이면 가동률이 떨어져 원가가 오릅니다. 그래서 우선순위는 순서 입니다. “원가와 납기가 1순위이고 유연성은 2순위” 같은 식으로 정해야 계획 담당자가 충돌하는 날 판단할 수 있습니다.
흔한 실수 연초 사업계획서의 생산 목표에 ‘원가 절감, 품질 향상, 납기 단축, 다품종 대응’을 모두 같은 크기로 적는 경우가 많습니다. 그러면 잔업으로 납기를 지킬지 미뤄서 원가를 지킬지 정할 기준이 없어, 그날 목소리 큰 부서가 정합니다. 우선순위는 한 줄이라도 순서를 매겨 품질목표 관리 양식이나 방침 문서에 남깁니다.
3. 자격 요인과 주문 획득 요인
섹션 제목: “3. 자격 요인과 주문 획득 요인”영국의 힐(Terry Hill)은 1985년 저서 『제조 전략』에서 경쟁 우선순위를 두 종류로 나눴습니다. 이 구분은 지금 대부분의 교재에 실려 있습니다.
- 자격 요인 은 고객이 공급사 후보에 올려 주는 최소 조건입니다. 넘지 못하면 다른 점수가 아무리 좋아도 탈락합니다. 넘은 뒤에 더 잘해도 점수가 크게 오르지 않습니다.
- 주문 획득 요인 은 후보들 가운데 우리를 고르게 만드는 조건입니다. 경쟁사보다 나을수록 주문 확률이 올라갑니다.
자동차 부품 시장이라면 품질 인증과 불량률 기준은 대개 자격 요인이고, 가격과 납기는 주문 획득 요인입니다. 주문 획득 요인도 경쟁사가 모두 따라오면 자격 요인으로 내려갑니다. 힐도 이 구분이 시장마다 다르고 시간이 지나면 바뀐다고 했습니다.
계산 예시 — 가중 점수로 주문 획득 요인 보기
섹션 제목: “계산 예시 — 가중 점수로 주문 획득 요인 보기”아래 숫자는 설명을 위한 가상의 숫자 입니다. 한 고객사가 새 부품의 공급사를 고른다고 합시다. 고객의 평가 가중치는 가격 40%, 납기 30%, 품질 20%, 유연성 10%입니다. 각 항목은 5점 만점입니다. 품질은 3점 이상이어야 후보가 됩니다(자격 요인).
| 공급사 | 가격(0.4) | 납기(0.3) | 품질(0.2) | 유연성(0.1) | 가중 점수 | 결과 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 우리 회사 | 3 | 5 | 4 | 4 | 1.2 + 1.5 + 0.8 + 0.4 = 3.9 | 수주 |
| 경쟁사 B | 5 | 2 | 4 | 3 | 2.0 + 0.6 + 0.8 + 0.3 = 3.7 | 2위 |
| 경쟁사 C | 5 | 4 | 2 | 3 | 2.0 + 1.2 + 0.4 + 0.3 = 3.9 | 품질 2점, 탈락 |
C의 점수는 우리와 같은 3.9입니다. 그래도 품질이 문턱 3점을 넘지 못해 후보에서 빠집니다. 이것이 자격 요인의 뜻입니다. 우리는 가격에서 B에 2점 뒤지지만, 납기에서 3점 앞서 주문을 땁니다. 이 주문의 주문 획득 요인은 납기 입니다.
이제 우리 공장이 원가를 낮추려고 로트를 키웠고, 그 바람에 납기 점수가 5점에서 3점으로 떨어졌다고 합시다. 우리 점수는 1.2 + 0.9 + 0.8 + 0.4 = 3.3 입니다. B의 3.7보다 낮아 주문을 잃습니다. 원가는 조금 내려갔지만, 이 고객이 우리를 고른 이유를 스스로 버린 셈입니다.
이 계산이 생산관리에 주는 기준은 하나입니다. 주문 획득 요인을 지키는 계획이 좋은 계획 입니다. 납기로 따낸 고객의 주문은 큰 로트로 묶기보다 납기를 먼저 지키고, 가격으로 따낸 고객의 주문은 품종교체를 줄이는 쪽을 먼저 봅니다. 고객이 여럿이면 고객별 주문 획득 요인을 수주 검토서에 한 줄씩 적어 둡니다. 가중치를 체계적으로 매기려면 AHP 계산기나 퓨 매트릭스를 씁니다.
4. 상충, 초점공장, 모래 원뿔
섹션 제목: “4. 상충, 초점공장, 모래 원뿔”스키너는 1974년 논문 「초점공장」에서 한 공장이 성격이 다른 여러 시장을 동시에 맡으면 어느 시장에도 맞지 않게 된다고 했습니다. 해법은 좁은 제품군과 한 가지 경쟁 우선순위에 공장을 맞추는 초점공장 입니다. 새로 짓기 어렵다면 한 건물 안에서 라인·인력·관리 방식을 나눠 공장 안의 공장 을 만들 수 있다고 했습니다.
중소 공장에서는 이렇게 씁니다. 대량 반복 품목과 소량 시작품을 같은 사출기에 섞으면, 대량 품목은 품종교체가 늘어 원가가 오르고 시작품은 큰 로트 뒤에서 늦어집니다. 8대 가운데 2대를 소량 전용으로 떼어 납기 우선으로, 나머지 6대는 원가 우선으로 계획하면 판단이 단순해집니다. 배치와 능력은 4장 공정 유형과 설비배치와 6장 능력계획에서 이어집니다.
한편 상충이 꼭 영원하지는 않다는 주장도 있습니다. 페르도스와 드 메이어(Ferdows & De Meyer, 1990)는 개선을 쌓는 순서를 모래 원뿔 로 설명했습니다. 품질을 먼저 다지고, 그 위에 납기 신뢰성, 속도, 마지막에 원가 효율을 쌓으면 앞의 능력을 잃지 않고 다음 능력을 얻는다는 가설입니다. 담당자에게는 “불량이 흔들리는 공장에서 납기 단축부터 밀어붙이면 오래가지 않는다”는 순서의 교훈입니다.
5. 생산 방식 네 가지와 고객주문 분리점
섹션 제목: “5. 생산 방식 네 가지와 고객주문 분리점”주문 획득 요인이 정해지면 다음 질문은 고객 주문을 받기 전에 어디까지 만들어 둘까 입니다. 교재는 이 답에 따라 생산 방식을 넷으로 나눕니다.
- 계획생산(MTS, make-to-stock): 수요예측으로 완제품을 미리 만들어 재고에서 내보냅니다.
- 주문조립생산(ATO, assemble-to-order): 모듈·반제품까지 미리 만들어 두고, 주문을 받으면 조립합니다.
- 주문생산(MTO, make-to-order): 설계는 정해져 있고, 주문을 받은 뒤 가공부터 시작합니다.
- 주문설계생산(ETO, engineer-to-order): 주문을 받은 뒤 설계부터 시작합니다.
넷을 가르는 선이 고객주문 분리점 입니다. 분리점의 상류는 예측으로, 하류는 주문으로 움직이며, 분리점에는 재고가 놓입니다. 올해거(Olhager, 2010)는 위치를 정하는 기준으로 처음부터 만드는 데 걸리는 생산 리드타임 과 고객이 기다려 주는 고객 허용 납기 를 비교했습니다. 생산 리드타임이 더 길면 그 차이만큼은 주문 전에 해 두어야 합니다.
계산 예시 — 고객이 7일을 원할 때 분리점 정하기
섹션 제목: “계산 예시 — 고객이 7일을 원할 때 분리점 정하기”아래도 가상의 숫자 입니다. 한 제품의 단계별 기간이 설계 10일, 자재 조달 15일, 가공 6일, 조립 3일, 출하 2일이라고 합시다. 전체는 10 + 15 + 6 + 3 + 2 = 36일입니다.
| 분리점 위치 | 주문 뒤에 하는 일 | 고객 리드타임 | 미리 갖춰 둘 것 |
|---|---|---|---|
| 설계 앞(ETO) | 설계 → 출하 전부 | 36일 | 거의 없음 |
| 조달 앞(MTO) | 조달 → 출하 | 15 + 6 + 3 + 2 = 26일 | 표준 설계 |
| 가공 앞(원자재 재고를 둔 MTO) | 가공 → 출하 | 6 + 3 + 2 = 11일 | 원자재 재고 |
| 조립 앞(ATO) | 조립 → 출하 | 3 + 2 = 5일 | 가공 완료 모듈 재고 |
| 출하 앞(MTS) | 출하만 | 2일 | 완제품 재고 |
고객이 7일 안에 받기를 원한다면 11일인 ‘원자재 재고형 MTO’로는 부족합니다. 5일인 ATO부터 조건을 만족합니다. 7일을 지키는 방식 가운데 재고를 가장 상류(원가가 덜 들어간 단계)에 두는 것이 ATO이므로, 이 제품은 ATO가 답 입니다. MTS로 가면 2일이 되지만 옵션별 완제품을 모두 쌓아야 해서 재고가 크게 늘어납니다. 고객이 원하지 않는 속도를 재고로 사는 셈입니다.
생산관리는 이 계산을 세 곳에 씁니다. 새 고객의 납기 조건이 오면 분리점을 다시 따집니다. 분리점 재고(이 예에서는 모듈)의 안전재고를 정합니다. 계산법은 11장 재고관리와 12장 MRP·안전재고에 있습니다. 그리고 단계별 기간을 리드타임 분석으로 주기적으로 잽니다. 조달 15일이 20일로 늘면 MTO 납기가 바로 깨집니다.
용어 풀이
- 자격 요인: 공급사 후보에 오르기 위한 최소 조건입니다. 넘지 못하면 탈락합니다.
- 주문 획득 요인: 후보들 가운데 우리를 고르게 만드는 조건입니다.
- 고객주문 분리점: 예측으로 움직이는 구간과 주문으로 움직이는 구간의 경계입니다. 재고가 놓이는 자리입니다.
6. 대량맞춤과 지연 전략
섹션 제목: “6. 대량맞춤과 지연 전략”대량맞춤 은 고객마다 다른 제품을 대량생산에 가까운 원가로 만드는 방식입니다. 파인(B. Joseph Pine II)의 1993년 저서 『대량맞춤』이 이 말을 널리 알렸습니다. 대량맞춤을 가능하게 하는 생산 쪽 수단이 지연(postponement) 입니다. 제품이 고객별로 갈라지는 지점을 공정의 되도록 뒤쪽으로 미루는 설계와 운영입니다. 고객주문 분리점을 하류로 옮기되, 분리점 앞 재고는 아직 갈라지지 않은 공용 상태로 두는 것입니다.
사례 리, 빌링턴, 카터(Lee, Billington & Carter, 1993)는 휴렛팩커드(HP)의 데스크젯 플러스 프린터 사례를 『인터페이스』에 발표했습니다. 나라마다 전원 장치와 설명서가 달라, 공장에서 나라별 완제품으로 보내면 수요가 빗나갈 때 어떤 나라 제품은 남고 어떤 나라 제품은 모자랍니다. 연구진은 공장에서는 공용 프린터만 만들고 나라별 작업은 수요지 가까운 물류센터로 미루는 ‘현지화를 위한 설계’를 재고 모형으로 평가했습니다. 논문은 이 재설계로 공급사슬 전체의 재고 투자가 약 18% 줄어들 것으로 추정했습니다.
부품 공장에서는 색상만 다른 사출품 다섯 종을 완제품으로 쌓지 않고, 공용 성형품을 쌓았다가 주문을 받으면 도장·인쇄로 갈라 냅니다. 공용 반제품 하나의 수요 변동은 다섯 종 변동의 합보다 작아 안전재고가 줄어듭니다. 그 계산은 3장 제품 설계와 양산 이관의 공용화 절에 있습니다. 갈라지는 부품을 뒤 공정에 몰아 두는 것은 설계 단계의 결정이므로, 지연은 설계가 받쳐 줘야 합니다.
7. 생산 방식에 따라 생산관리의 일이 달라집니다
섹션 제목: “7. 생산 방식에 따라 생산관리의 일이 달라집니다”같은 담당자라도 생산 방식에 따라 하루가 다릅니다. 아래 표는 이 매뉴얼의 각 장이 어느 방식의 이야기인지 가리는 기준입니다.
| 항목 | MTS | ATO | MTO | ETO |
|---|---|---|---|---|
| 계획의 출발점 | 수요예측 | 모듈은 예측, 조립은 주문 | 수주 잔고 | 프로젝트 계약과 설계 일정 |
| 기준생산계획(MPS) 단위 | 완제품 | 모듈(계획 BOM)과 최종조립일정 | 주문별 완제품 | 프로젝트 이정표 |
| 재고가 놓이는 곳 | 완제품 창고 | 모듈·반제품 | 원자재·공용 부품 | 장납기 자재 일부 |
| 납기 약속 방법 | 재고 기준 약속가능량(ATP) | 모듈 ATP와 조립 능력 | 능력까지 확인하는 CTP | 설계·조달을 포함한 일정 |
| 일정계획 방식 | 반복 로트, 평준화 | 최종 조립 순서 | 납기 순 부하 조정 | 네트워크 일정(CPM) |
| 먼저 보는 지표 | 결품률, 재고 회전 | 주문 리드타임, 모듈 재고 | 납기준수율 | 이정표 준수율 |
| 대표 위험 | 과잉 재고와 결품이 함께 생김 | 옵션 비율 예측이 빗나감 | 능력 부족으로 납기 지연 | 설계 지연과 사양 변경 |
표의 약속가능량(ATP, available-to-promise)과 능력약속(CTP, capable-to-promise)은 10장 계획 체계에서, 수요예측은 9장 수요예측에서, 네트워크 일정은 7장 프로젝트 관리에서 다룹니다. 납기 회신은 ATP·CTP 납기 회신 계산기로 해 봅니다. 한 공장 안에서도 반복 품목은 MTS, 고객 전용 품목은 MTO, 시작품은 ETO에 가깝게 움직이므로 방식은 품목 단위 로 정해 둡니다.
업종별 차이 자동차 부품은 고객의 발주 예시(내시)로 미리 만들고 확정 발주로 출하해, 형식은 MTO여도 계획은 MTS에 가깝습니다. 전자 조립 위탁생산은 고객 지정 자재로 주문마다 만드는 MTO, 기계·설비 제작은 주문마다 설계가 들어가는 ETO가 많습니다.
8. 전략을 지표로 옮깁니다
섹션 제목: “8. 전략을 지표로 옮깁니다”경쟁 우선순위마다 잴 지표를 정해 두면 월간 회의에서 “전략대로 가고 있는가”를 숫자로 말할 수 있습니다.
| 경쟁 우선순위 | 생산관리 지표 예시 | 함께 보는 지표 |
|---|---|---|
| 원가 | 단위당 가공비, 노동생산성, 설비종합효율 | 재공 일수 |
| 품질 | 공정 불량률, 고객 불량(ppm) | 재작업 시간 |
| 시간 | 납기준수율과 완납률(OTIF), 주문 리드타임 | 긴급 주문 비율 |
| 유연성 | 품종교체 시간, 계획 변경에 대응한 일수 | 소량 주문 비율 |
지표를 고를 때는 주문 획득 요인에 해당하는 지표를 맨 위에 둡니다. 위 계산 예시의 공장이라면 납기준수율이 첫 줄이고, 원가 지표는 그 아래입니다. 자격 요인에 해당하는 지표(이 예에서는 불량률)는 목표를 올리기보다 문턱 아래로 떨어지지 않는지 를 봅니다. 공식과 기준선은 21장 성과 지표에 있고, 납기 지표는 OTIF 계산기로 계산합니다. 회사 방침에서 공장 지표까지 내리는 틀은 방침관리와 균형성과표를 씁니다.
주의 이 쪽은 생산관리가 계획과 판단에 쓰는 깊이까지만 다룹니다. 어느 시장에 들어갈지, 가격을 어떻게 정할지, 어느 고객을 키울지는 앞으로 낼 ‘경영기획 매뉴얼’과 ‘영업 매뉴얼’에서 다룹니다. 생산관리는 그 결정이 공장의 능력과 리드타임으로 감당되는지 숫자로 답하는 자리에 섭니다.
9. 현장에서 쓰는 법
섹션 제목: “9. 현장에서 쓰는 법”품목 마스터에 생산 방식을 적습니다. 엑셀로 계획하는 공장은 품목 목록에 ‘생산 방식(MTS·ATO·MTO·ETO)’, ‘분리점 재고 품목’, ‘고객 허용 납기’ 세 열을 더합니다. ERP를 쓰는 공장은 품목 마스터의 계획 전략이나 조달 유형 같은 필드에 같은 뜻을 넣습니다. 필드 이름은 시스템마다 다릅니다. 이 값이 있어야 MRP가 품목마다 예측과 주문 가운데 무엇으로 소요를 만들지 바르게 정합니다.
신규 수주 때 분리점을 다시 봅니다. 종이나 전자 문서의 수주 검토서에 ‘고객 허용 납기’와 ‘우리 리드타임(분리점 기준)‘을 나란히 적는 칸을 둡니다. 고객 허용 납기가 더 짧으면 그 자리에서 분리점을 하류로 옮길지, 납기를 다시 협의할지 정합니다. 결정은 주간 생산계획에 반영합니다.
연 1회 우선순위를 다시 매깁니다. 연간 계획 때 주요 고객별 자격 요인과 주문 획득 요인을 다시 적습니다. 강점·약점 정리는 SWOT 분석으로 시작합니다.
에피소드 가상의 장면입니다. 영업팀장이 “다음 달부터 모든 고객에게 사흘 납기를 약속하겠다”고 했습니다. 생산관리 담당자는 분리점 표를 띄웠습니다. “사흘이면 옵션 열두 가지를 모두 완제품으로 쌓아야 합니다. 사흘을 원하는 고객이 몇 곳인지부터 보시죠.” 사흘이 주문 획득 요인인 고객은 두 곳이었습니다. 두 고객의 품목만 MTS로 돌리고, 나머지는 모듈 재고를 둔 ATO로 닷새 납기를 지키기로 했습니다.
참고 자료
섹션 제목: “참고 자료”이 쪽의 내용은 아래 교재의 장과 대응합니다.
- Stevenson, W. J. & Kull, T. J., 『Operations and Supply Chain Management』 15판(2024), McGraw Hill — 2장(경쟁력·전략·생산성): https://info.mheducation.com/rs/128-SJW-347/images/Preface_Stevenson_Operations%20and%20Supply%20Chain%20Mgmt_15e.pdf?version=0
- Jacobs, F. R. & Chase, R. B., 『Operations and Supply Chain Management』 17판(2024), McGraw Hill — 2장(전략): https://info.mheducation.com/rs/128-SJW-347/images/Preface_Jacobs_Operations_and_Supply_Chain_Mgmt_17e.pdf
- Heizer, J., Render, B. & Munson, C., 『Operations and Supply Chain Management』 15판(2025), Pearson — 2장(글로벌 환경의 운영 전략): https://www.pearson.com/en-us/subject-catalog/p/operations-and-supply-chain-management/P200000012833/9780135350515
- Krajewski, L. J. & Malhotra, M. K., 『Operations Management: Processes and Supply Chains』 14판(2024), Pearson — 2장(운영전략): https://www.pearson.com/en-us/subject-catalog/p/operations-management-processes-and-supply-chains/P200000010427/9780138185060
- 안영진·유영목·홍석기, 『생산운영관리』 제4판(2023), 박영사 — 3장(생산운영전략): https://m.yes24.com/Goods/Detail/117661741
- 문일경 외, 『생산 및 운영관리』 개정3판(2024), 생능 — 2장(생산 전략): https://www.yes24.com/product/goods/138338047
- 장성기, 『현대생산운영관리』(2023), 두남 — 2장(생산전략: 주문 획득 요인과 자격 요인): https://www.yes24.com/product/goods/121513956
- 구일섭, 『생산운영관리』(2018), 이모션북스 — 3장(기업경영과 생산전략: 대량맞춤): https://www.yes24.com/product/goods/58775098
- Skinner, W., “Manufacturing — Missing Link in Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 1969년 5월호: https://hbr.org/1969/05/manufacturing-missing-link-in-corporate-strategy
- Skinner, W., “The Focused Factory”, Harvard Business Review, 1974년 5·6월호, 52권 113~121쪽: https://hbr.org/1974/05/the-focused-factory
- Hill, T., 『Manufacturing Strategy: The Strategic Management of the Manufacturing Function』(1985), Macmillan: https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-14018-3
- Hayes, R. H. & Wheelwright, S. C., 『Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing』(1984), Wiley
- Ferdows, K. & De Meyer, A., “Lasting improvements in manufacturing performance: in search of a new theory”, Journal of Operations Management 9권 2호(1990), 168~184쪽
- Olhager, J., “The role of the customer order decoupling point in production and supply chain management”, Computers in Industry 61권 9호(2010), 863~868쪽: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0166361510001156
- Lee, H. L., Billington, C. & Carter, B., “Hewlett-Packard Gains Control of Inventory and Service through Design for Localization”, Interfaces 23권 4호(1993), 1~11쪽: https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/inte.23.4.1
- Pine, B. J., 『Mass Customization: The New Frontier in Business Competition』(1993), Harvard Business School Press
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양식·도구·근거
- 내려받는 양식
- 계약 검토서 · 제조 타당성 검토 (수주 검토 대장·생산 능력·Cpk), 주간 생산계획표, 품질목표 관리표 (목표 전개표·월별 실적·실행계획)
- 계산 도구
- 납기 준수율 (OTIF·완전주문), 납기 회신 ATP·CTP 계산기 (Available·Capable to Promise), 리드타임 분해 분석, 계층분석 의사결정 (AHP), 컨셉 평가 (퓨 매트릭스), 방침관리 X-매트릭스, 균형성과표 (BSC), SWOT 분석 / TOWS 전략
- 용어
- 수주생산·계획생산, ATO·ETO, 리드타임, ATP / CTP, MPS, S&OP, KPI, 생산성, 방침관리
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