공급사슬과 소싱 — 자작·외주, 공급사 선정, 총소유비용

16장 공급사슬과 조달 · 직무 C1 · 검토 2026-10-24

이 쪽의 핵심 질문은 하나입니다. “부품과 외주 공정을 어디서, 누구에게, 어떤 조건으로 받아야 우리 생산계획이 흔들리지 않는가?”

생산관리 담당자는 구매 담당자가 아닙니다. 그래도 공급사가 하루 늦으면 라인이 서고, 해외 부품의 리드타임이 8주면 그만큼 앞을 내다보고 계획해야 합니다. 대학 교재가 공급사슬관리와 소싱을 한 장으로 따로 두는 이유는 생산이 공장 담장 안에서 끝나지 않기 때문입니다. 이 쪽은 그 내용을 생산관리가 계획·회의에서 쓰는 깊이까지 정리합니다. 계산 예시는 CONTIS 가 만든 가상의 숫자입니다.

1. 공급사슬의 구조와 세 흐름

공급사슬관리(SCM, Supply Chain Management)는 원자재 공급사에서 최종 고객까지 이어진 회사들의 활동을 하나의 흐름으로 보고 관리하는 일입니다. 우리 공장 기준으로 위쪽(원자재·부품 쪽)을 상류, 아래쪽(고객 쪽)을 하류라고 부릅니다.

공급사슬 다섯 단계와 물자·정보·돈의 흐름 — 그림 16-1. 공급사슬의 세 흐름 — 물자는 고객 쪽으로, 주문·예측 같은 정보와 대금은 공급사 쪽으로 흐릅니다. 출처: 교재 공통 내용을 바탕으로 CONTIS 작성

흐름	방향	생산관리가 만나는 것
물자	공급사 → 고객	입고 일정, 재공·완제품 재고, 출하
정보	고객 ↔ 공급사(주로 고객 → 공급사)	고객 확정 주문·내시(예시 주문), 우리가 공급사에 주는 발주·소요 예측
돈	고객 → 공급사	대금 지급 조건은 재무·구매 일이지만, 사급 자재와 외주 가공비 정산은 생산 실적과 맞물린다

이 가운데 생산관리가 가장 크게 영향을 주는 것은 정보 흐름입니다. 우리가 공급사에 넘기는 소요 예측이 들쭉날쭉하면 공급사는 그 흔들림을 키워서 재고를 쌓거나 결품을 냅니다. 이것이 채찍효과입니다. 고객 주문이 조금 흔들려도 상류로 갈수록 주문 변동이 커지는 현상이며, 원인과 대책은 9장 수요예측에서 다룹니다. 생산관리 쪽 대책을 한 줄로 줄이면, 확정 구간을 정해 그 안의 계획은 바꾸지 않고, 바꿀 때는 이유와 함께 알린다입니다.

2. 제품에 맞는 공급사슬 — 효율적이냐 반응적이냐

피셔(Marshall L. Fisher)는 1997년 『Harvard Business Review』에 실은 「What Is the Right Supply Chain for Your Product?」에서 제품을 수요가 안정적인 기능적 제품과 수요가 불확실한 혁신적 제품으로 나누고, 공급사슬도 제품에 맞춰 골라야 한다고 했습니다.

구분	효율적 공급사슬	반응적 공급사슬
맞는 제품	기능적 제품(수요 안정, 수명 김, 이익률 낮음)	혁신적 제품(수요 불확실, 수명 짧음, 이익률 높음)
1차 목표	원가를 가장 낮게	수요 변화에 빨리 맞추기, 결품·재고 손실 줄이기
생산	높은 가동률	여유 능력을 남겨 둠
재고	적게, 회전 빠르게	부품·반제품 완충 재고를 둠
리드타임	원가를 올리지 않는 범위에서 줄임	돈을 써서라도 줄임
공급사 선정	원가와 품질	속도, 유연성, 품질

중소 부품사에는 이 표가 이렇게 읽힙니다. 같은 공장에서도 매달 비슷하게 나가는 표준 부품은 효율적으로(큰 로트, 높은 가동률, 정기 발주), 신차 초기물량이나 사양이 자주 바뀌는 품목은 반응적으로(작은 로트, 완충 능력, 가까운 공급사) 계획합니다. 한 가지 방식으로 모든 품목을 돌리면 어느 쪽에서든 손해가 납니다.

3. 자작·외주 결정

어떤 부품이나 공정을 우리가 직접 할지(자작) 밖에 맡길지(외주) 정하는 것을 자작·외주 결정(make-or-buy)이라고 합니다. 원가만으로 정하지 않고 아래 요인을 함께 봅니다.

요인	자작 쪽으로 기우는 경우	외주 쪽으로 기우는 경우
핵심 역량	제품 경쟁력을 정하는 기술·공정	표준화된 범용 가공
원가	물량이 많아 고정비를 나눠 낼 수 있음	물량이 적거나 들쭉날쭉함
능력	남는 설비·인력이 있음	설비 투자 여력이 없음, 성수기 넘침
품질·기술 유출	품질을 직접 통제해야 함, 도면 보호 필요	전문 업체 품질이 더 좋음
리드타임·유연성	일정을 우리 뜻대로 바꿔야 함	외주처가 가깝고 대응이 빠름

원가 비교는 자작 고정비를 (외주 단가 − 자작 변동비)로 나눈 손익분기 수량을 올해 물량과 견주는 방식이고, 계산 예시와 설비를 새로 사서 자작할 때의 투자 계산(회수기간·NPV)은 6장 장기 능력계획과 증설 투자 판단 5~6절에 있습니다.

생산관리는 이 계산에 두 숫자를 보탭니다. 하나는 능력입니다. 자작으로 돌리면 그 설비에 연 몇 시간의 부하가 생기고, 그 시간에 원래 하던 제품이 밀리지 않는지 봅니다. 다른 하나는 일정 위험입니다. 외주는 운송과 외주처 일정이 끼어 리드타임이 길어집니다. 계산은 자작·외주 비교 도구로 합니다.

흔한 실수 자작 원가에 이미 있는 설비의 감가상각비와 공장 간접비를 그대로 배부해 넣는 것입니다. 남는 설비를 쓰는 경우 자작을 해도 늘지 않는 비용은 비교에서 빼야 합니다. 거꾸로 설비를 새로 사야 하면 그 투자비를 넣어야 합니다. 비교는 ‘결정 때문에 달라지는 비용’만으로 합니다.

4. 소싱 전략 — 크랄직 매트릭스와 단일·복수 소싱

크랄직(Peter Kraljic)은 1983년 『Harvard Business Review』에 「Purchasing Must Become Supply Management」를 실어, 구매 품목을 수익에 주는 영향과 공급 위험 두 축으로 나눠 다르게 관리하자고 했습니다.

크랄직 매트릭스 네 칸: 레버리지·전략·일상·병목 품목 — 그림 16-2. 크랄직 매트릭스 — 가로축은 공급 위험, 세로축은 수익 영향입니다. 생산관리가 가장 신경 쓸 칸은 공급 위험이 큰 오른쪽 두 칸입니다. 출처: Kraljic(1983)을 바탕으로 컨티스가 그림

칸	예	구매 전략	생산관리의 대응
일상 품목(위험·영향 모두 낮음)	소모품, 표준 볼트	발주를 단순하게, 묶어서	재주문점·정기 발주로 자동화
레버리지 품목(영향 큼, 위험 낮음)	범용 강판, 표준 사출 수지	경쟁 입찰로 원가 낮추기	공급사 바꿀 때 초도품 일정 반영
병목 품목(영향 작음, 위험 큼)	단독 공급 커넥터, 특수 센서	공급 확보, 대체품 찾기	안전재고를 넉넉히, 리드타임 감시
전략 품목(위험·영향 모두 큼)	핵심 모듈, 전용 금형 부품	장기 협력, 공동 개발	소요 예측 공유, 생산계획 연동

단일 소싱은 한 공급사에 몰아 주어 단가와 협력을 얻는 대신, 그 공급사에 문제가 생기면 대안이 없습니다. 복수 소싱은 위험을 나누지만 품질 편차와 관리 부담이 늘어납니다. 중소 제조의 현실적인 기본값은 전략·병목 품목 가운데 라인을 세울 수 있는 품목부터 두 번째 공급사를 승인만 받아 두는 것입니다. 평소 물량은 주 공급사에 주고, 승인된 예비 공급사에는 소량을 꾸준히 줘서 품질과 납기를 살아 있게 유지합니다. 나누는 비율을 따져 보려면 이중 소싱 도구를, 품목 분류는 크랄직 매트릭스 도구를 씁니다.

5. 공급사 평가 — 가중 점수표

공급사를 단가 하나로 고르면 생산관리가 나중에 대가를 치릅니다. 교재는 여러 기준에 가중치를 주는 가중 점수법을 권합니다.

계산 예시(가상의 숫자): 품질 30%, 납기 25%, 가격 25%, 대응·기술 10%, 재무 안정성 10%로 가중치를 두고 1~5점으로 매겼습니다.

기준(가중치)	A사	B사	C사
품질(0.30)	4	5	3
납기(0.25)	5	3	4
가격(0.25)	3	4	5
대응·기술(0.10)	4	3	3
재무 안정성(0.10)	4	3	3
가중 점수	4.00	3.85	3.75

계산: A사 = 4×0.30 + 5×0.25 + 3×0.25 + 4×0.10 + 4×0.10 = 1.20 + 1.25 + 0.75 + 0.40 + 0.40 = 4.00입니다. B사 = 1.50 + 0.75 + 1.00 + 0.30 + 0.30 = 3.85, C사 = 0.90 + 1.00 + 1.25 + 0.30 + 0.30 = 3.75입니다. 검산으로 가중치 합이 1.00인지 확인합니다(0.30 + 0.25 + 0.25 + 0.10 + 0.10 = 1.00).

값이 가장 싼 C사가 꼴찌입니다. 품질 3점은 불량률이 높다는 뜻이고, 그만큼 14장 품질관리에서 본 수율 반영 투입량과 재작업 공수가 늘어납니다. 생산관리가 이 표에 줄 수 있는 것은 납기 점수의 근거입니다. 공급사별 약속 납기 준수율과 결품으로 라인이 선 시간을 매달 적어 두면 납기 점수가 감이 아니라 숫자가 됩니다. 점수 계산은 공급사 평가표 도구로, 기록은 공급사 평가표 양식과 공급사 연간 평가 양식으로 합니다.

6. 총소유비용과 글로벌 소싱

총소유비용(TCO, Total Cost of Ownership)은 단가에 운송, 관세, 통관, 검사, 재고 보유, 품질 실패까지 더한 ‘실제로 드는 돈’입니다. 해외 소싱에서 특히 차이가 큽니다.

인코텀즈 — 누가 어디까지 책임지나

인코텀즈(Incoterms)는 국제상업회의소(ICC)가 정한 무역 조건으로, 매도인과 매수인이 운송비·보험·위험을 어디서 넘기는지 정합니다. 현재 판은 인코텀즈 2020이며 11가지 규칙이 있습니다. 모든 운송 방식에 쓰는 EXW, FCA, CPT, CIP, DAP, DPU, DDP와 해상·내수로 운송에만 쓰는 FAS, FOB, CFR, CIF입니다. 예를 들어 FOB는 수출항 본선에 실을 때 위험이 넘어가고 그 뒤 운임은 매수인이 내며, CIF는 매도인이 도착항까지 운임과 보험을 대지만 위험은 선적항에서 넘어갑니다. 생산관리에게 중요한 것은 위험이 넘어간 뒤 생긴 지연은 우리 일정 문제라는 점입니다. 조건별 비교는 인코텀즈 비교표에 있습니다.

계산 예시 — 해외 단가 25% 싸면 정말 25% 싼가

가상의 숫자입니다. 국내 공급사 단가는 10,000원, 해외 공급사 단가는 7,500원(FOB)입니다. 연 사용량은 50,000개입니다.

항목	해외	국내
단가	7,500	10,000
해상 운임·보험	600 → 과세가격(CIF) 8,100	0
관세(예시 8%, 과세가격 기준)	648	0
통관·내륙 운송	200	0
도착 원가	8,948	10,000
리드타임	8주	1주
리드타임 동안 깔린 재고	50,000 × 8 ÷ 52 = 7,692개	50,000 × 1 ÷ 52 = 962개
늘어난 재고 보유비(연 유지비율 20%)	(7,692 − 962) × 8,948 × 20% = 약 1,204만 원 → 개당 약 241원	0
개당 총비용	약 9,189원	10,000원

검산: 8,100 × 0.08 = 648, 8,100 + 648 + 200 = 8,948입니다. 6,730개 × 8,948원 = 약 6,022만 원, 그 20%가 1,204만 원, 50,000개로 나누면 241원입니다. 단가 차이 25%가 총비용에서는 약 8%(811원) 차이로 줄었습니다.

여기서 환율이 10% 오르면 단가·운임이 원화로 10% 올라 과세가격 8,910원, 관세 713원, 도착 원가 9,823원이 되고, 재고 보유비까지 더하면 약 10,087원으로 국내보다 비싸집니다. 해외 소싱은 이 정도로 얇은 차이 위에서 결정된다는 것을 숫자로 보여 줘야 합니다. 도착 원가는 수입 도착 원가 계산기, 총소유비용은 총소유비용 계산기, 환율 영향은 환율 영향 도구로 계산합니다.

주의 표의 관세율 8%는 계산을 보이려고 넣은 예시입니다. 실제 관세율은 품목 분류 번호(HS 코드)와 자유무역협정 원산지 충족 여부에 따라 달라지므로 관세청과 관세사에게 확인합니다. 국내 수입 관세의 과세가격은 운임·보험료를 포함한 가격(CIF)을 기준으로 합니다.

업종별 차이 부피가 크고 단가가 낮은 품목(포장재, 사출 하우징)은 운임 비중이 커서 해외 소싱의 이점이 쉽게 사라집니다. 작고 비싼 품목(반도체, 정밀 센서)은 운임 비중이 작지만 리드타임이 길어 재고와 결품 위험이 커집니다. 같은 계산표라도 어느 칸이 결정을 좌우하는지가 업종마다 다릅니다.

7. 린 공급사슬 — 적게, 자주, 정확하게

15장 흐름 생산의 생각을 공장 밖으로 넓히면 공급사와의 납품 방식이 바뀝니다.

적시(JIT) 납품: 필요한 것을 필요한 때 필요한 만큼 받습니다. 공급사에 하루 단위 소요를 주고 작은 로트로 자주 받습니다. 우리 일일 계획이 흔들리면 가장 먼저 무너지는 방식이므로 확정 구간 운영이 전제입니다.
밀크런(순회 집하): 트럭 한 대가 여러 공급사를 정해진 순서와 시간에 돌며 부품을 모아 옵니다. 우유 배달처럼 돈다고 붙은 이름입니다.
공급사 관리 재고(VMI, Vendor Managed Inventory): 공급사가 우리 재고와 소요를 보고 스스로 보충합니다. 대금을 쓴 만큼 치르는 위탁재고와 함께 쓰기도 합니다.
직서열 공급: 완성차 조립 순서대로 모듈을 맞춰 납품하는 방식입니다(JIS, Just In Sequence). 실제 운영은 22장 사례의 현대모비스 직서열 공급에서 다룹니다.

직송 트럭 세 대와 밀크런 트럭 한 대의 비교 — 그림 16-3. 직송과 밀크런 — 공급사 세 곳이 각자 트럭을 보내던 것을 트럭 한 대가 정해진 시간에 돌며 모으면, 적게 자주 받으면서도 운송 횟수는 늘지 않습니다. 출처: 교재 공통 내용을 바탕으로 CONTIS 작성

에피소드 가상의 장면입니다. 프레스 부품 공장이 볼트·너트 공급사에 VMI를 맡겼습니다. 석 달 뒤 공급사 담당자가 “갑자기 M8 볼트 소요가 두 배가 됐다”며 전화를 했습니다. 확인해 보니 생산관리가 다음 달 신규 품목을 자재소요계획(MRP)에 넣으면서 공급사에 공유하는 소요 파일에는 반영하지 않았던 것입니다. VMI는 공급사에게 일을 넘기는 것이 아니라 우리 계획 정보를 넘기는 것이라는 사실을 그때 알았습니다. 그 뒤로 신규 품목을 MRP에 등록하는 날 소요 파일도 같이 보내는 것을 생산관리 점검 항목에 넣었습니다.

VMI와 위탁재고를 비교하려면 VMI·위탁재고 도구를 씁니다.

8. 공급 위험과 회복력

공급 위험은 두 가지로 나눠 봅니다. 자주 일어나지만 작은 위험(공급사 납기 지연, 품질 불량, 운송 지연)과 드물지만 큰 위험(화재, 자연재해, 공급사 부도, 물류 마비)입니다. 앞의 것은 안전재고와 납기 관리로, 뒤의 것은 대체 공급처와 복구 계획으로 대비합니다.

사례 1997년 아이신정기 공장 화재로 단독 공급 브레이크 부품이 끊겨 도요타 조립 라인이 멈췄다가 협력사들의 대체 생산으로 며칠 만에 다시 돈 경과는 22장 사건 파일에 있습니다.

생산관리가 평소에 할 일은 세 가지입니다. 첫째, 라인을 세울 수 있는 품목 목록을 만듭니다. 공급처가 하나뿐이고, 대체품 승인에 몇 주가 걸리고, 재고가 며칠 치밖에 없는 품목입니다. 둘째, 그 품목마다 ‘공급이 끊기면 며칠 버티는가’(재고 일수)와 ‘다시 받기까지 며칠 걸리는가’(복구 일수)를 적습니다. 버티는 날이 복구 날보다 짧은 품목이 위험 품목입니다. 셋째, 위험 품목의 대응을 미리 정해 둡니다(안전재고 늘리기, 예비 공급사 승인, 대체 사양 검토). 공급사 위험 점검은 공급사 위험 도구로 합니다.

9. 외주 생산 일정과 사급 자재 관리

외주는 공장 밖에 있는 공정입니다. 그래서 생산관리 일정표에도 외주 공정이 우리 공정과 같은 칸에 있어야 합니다.

외주 일정 넣기 외주 공정 리드타임은 ‘외주처 가공 시간’이 아니라 ‘우리 공장 출고부터 가공 후 입고·검사까지’입니다. 예를 들어 도금 외주가 가공 2일이라도 운송 왕복 1일, 외주처 대기 1~~2일, 입고 검사 반나절이면 계획 리드타임은 4~~5일로 잡아야 합니다. MRP에서는 외주 공정을 별도 품목(외주 가공품)이나 외주 작업 공정으로 두고 이 리드타임을 넣습니다. 외주처 주간 능력(하루 몇 개까지 받는지)을 알아 두면 우리 계획이 외주처에서 막히는지 미리 볼 수 있습니다.

사급 자재 관리 사급은 우리가 자재를 외주처에 대 주고 가공만 맡기는 방식입니다. 사급 자재는 외주처 창고에 있어도 우리 재고입니다. 그래서 장부에서 ‘외주처 보관’ 위치로 따로 관리하고, 출고 수량 = 가공 완료 입고 수량 + 불량 반납 + 외주처 남은 재고로 매달 맞춥니다. 맞지 않는 차이가 생기면 외주처 불량이나 분실을 바로 확인합니다. 기록은 자재 원장에 위치를 나눠 남깁니다.

흔한 실수 외주 가공품의 납기를 외주처가 말한 날짜 그대로 계획에 넣는 것입니다. 외주처는 여러 회사의 일을 받으므로, 우리 물량이 갑자기 늘면 약속한 날짜를 지키기 어렵습니다. 외주처별 지난 석 달의 약속 대비 실제 입고일 차이를 적어 두고, 그 평균만큼 계획 리드타임에 여유를 넣습니다.

주의 외주 가공을 맡기면 하도급 거래에 해당할 수 있고, 이때 서면 발급·대금 지급 기한 등 지켜야 할 법적 의무가 있을 수 있습니다. 이 쪽은 해당 여부를 판단하지 않습니다. 「하도급거래 공정화에 관한 법률」 원문은 국가법령정보센터에서, 해석과 신고 절차는 공정거래위원회에서 확인합니다.

10. 현장에서 쓰는 법

엑셀로 할 때 구매 품목 목록에 공급사 수, 리드타임, 현재 재고 일수, 크랄직 칸, 위험 등급 열을 붙입니다. 공급처가 하나이고 재고 일수가 리드타임보다 짧은 행에 색을 칠하면 그 목록이 곧 월간 공급 위험 점검표가 됩니다.

전사적 자원관리(ERP) 시스템으로 할 때 품목 마스터의 구매 리드타임을 공급사가 말한 날짜가 아니라 실제 입고 실적 평균으로 정기 갱신합니다. 외주 공정은 외주 작업 지시로 발행해 출고·입고 수량이 시스템에서 자동으로 맞춰지게 합니다. 공급사에는 MRP 결과 가운데 확정 구간과 예시 구간을 나눠서 보냅니다.

종이·회의로 할 때 주간 생산 회의에 ‘공급 이슈’ 칸을 고정으로 둡니다. 구매 담당이 다음 2주 입고 위험 품목을 말하고, 생산관리가 그 품목이 들어가는 주문의 일정 변경 여부를 그 자리에서 정합니다. 견적 요청은 견적 요청서, 발주는 발주서로 남깁니다.

11. 여기까지가 생산관리입니다

이 쪽은 생산관리가 공급 쪽 결정을 이해하고 계획에 반영하는 깊이까지 다뤘습니다. 공급사 발굴·협상·계약, 구매 원가 분석, 공급사 육성은 ‘구매 매뉴얼’ 이, 창고 운영·입출고·사내 물류·운송 관리와 공급망 계획 체계는 ‘SCM·자재·물류 매뉴얼’ 이 더 깊게 다룹니다.

12. 툴킷과 양식

하려는 일	쓰는 도구·양식
자작·외주 비교	자작·외주 비교
품목 분류·소싱 전략	크랄직 매트릭스, 이중 소싱
공급사 평가	공급사 평가표, 공급사 평가표 양식, 공급사 연간 평가
해외 소싱 비용	총소유비용, 수입 도착 원가, 인코텀즈 비교표, 환율 영향
납품 방식	VMI·위탁재고
공급 위험	공급사 위험
견적·발주·자재 기록	견적 요청서, 발주서, 자재 원장

참고 자료

이 주제를 다루는 교재와 장

이순룡·이종호·오지연 『생산운영관리』(법문사, 2016) 18장 SCM 및 운영 네트워크 관리, 20장 전략적 구매 및 아웃소싱
안영진·유영목·홍석기 『생산운영관리』 제4판(박영사, 2023) 8장 SCM
강금식 『4차 산업혁명 시대의 생산운영관리』 개정5판(박영사, 2023) 9장 공급사슬 관리
장성기 『현대생산운영관리』(두남, 2023) 12장 구매 및 외주전략, 14장 공급사슬관리
구일섭 『생산운영관리』(이모션북스, 2018) 5장 공정설계(자작·외주 결정)
『생산·공급망관리의 이해』(신영사, 2023) 10장 공급망관리의 의의와 범주, 11장 공급망 계획수립시스템
NCS 02040103 공정관리 능력단위 ‘외주생산관리’, 02040101 구매관리, 02040104 SCM: https://www.ncs.go.kr
교재 목차 출처: Jacobs 17판 https://info.mheducation.com/rs/128-SJW-347/images/Preface_Jacobs_Operations_and_Supply_Chain_Mgmt_17e.pdf , 장성기 https://www.yes24.com/product/goods/121513956 , 구일섭 https://www.yes24.com/product/goods/58775098

1차 자료

Fisher, M. L., “What Is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review, 1997: https://hbr.org/1997/03/what-is-the-right-supply-chain-for-your-product
Kraljic, P., “Purchasing Must Become Supply Management”, Harvard Business Review, 1983: https://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-supply-management
International Chamber of Commerce, Incoterms® rules: https://iccwbo.org/business-solutions/incoterms-rules/
관세청(품목 분류·관세율·원산지 확인): https://www.customs.go.kr
국가법령정보센터, 하도급거래 공정화에 관한 법률: https://www.law.go.kr
공정거래위원회: https://www.ftc.go.kr

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