일정계획과 현장 통제: 부하·할당·순서·진도관리

13장 일정계획과 현장 통제 · 직무 C1 · 검토 2026-10-24

이 쪽의 핵심 질문은 하나입니다. “같은 설비에 기다리는 작업이 여러 개일 때, 무엇부터 돌려야 하는가?”

담당자가 이 질문을 만나는 때는 매일 오후 다음 날 작업지시를 쓰는 순간입니다. 설비 한 대 앞에 여섯 건이 줄 서 있고, 영업 두 명이 각자 자기 주문이 먼저라고 말하고, 반장은 준비교체를 줄이려 같은 금형끼리 묶고 싶어 합니다. 순서는 누군가 정해야 하고, 정하는 기준이 없으면 가장 크게 말한 사람의 주문이 먼저 갑니다. 이 쪽은 순서를 정하는 규칙들이 실제로 어떤 결과를 내는지 같은 숫자로 비교합니다.

순서는 일정계획의 한 단계일 뿐입니다. 대학 교재는 일정계획을 작업장에 일을 얼마나 실을지(부하), 어느 설비에 맡길지(할당), 어떤 순서로 돌릴지(순서), 현장에 어떻게 내릴지(디스패칭), 계획대로 가는지 어떻게 지킬지(진도관리)로 나눠 가르칩니다. 이 쪽은 그 다섯 단계를 차례로 따라가며, 단계마다 담당자가 손으로 계산해 볼 수 있는 예시를 하나씩 둡니다.

1. 일정계획의 다섯 단계

그림 13-1. 일정계획과 현장 통제의 다섯 단계 — 앞의 세 단계는 사무실에서 정하고, 뒤의 두 단계는 현장에서 지킵니다. 진도관리에서 나온 실적과 지연 정보는 다음 날 부하와 순서에 다시 들어갑니다. 출처: 구일섭 『생산운영관리』 11장(부하계획·작업순서·작업할당·진도관리), Jacobs 외 MPC 2판 11장(생산활동 통제)을 바탕으로 정리

다섯 단계는 이렇게 이어집니다. 먼저 부하 계획 으로 다음 주 각 작업장에 걸린 일이 능력 안에 드는지 봅니다. 넘치면 잔업·외주·일정 이동으로 맞춘 뒤, 작업 할당 으로 같은 일을 할 수 있는 설비나 사람이 여럿일 때 누구에게 맡길지 정합니다. 그다음 작업 순서 로 한 설비 앞에 줄 선 작업들의 차례를 정합니다. 여기까지가 계획입니다.

계획을 현장에 내리는 것이 디스패칭 입니다. 작업장마다 “지금 이 순서로 돌리라”는 목록을 내립니다. 마지막으로 진도관리 에서 실적을 계획과 비교하고, 늦어진 일을 만회합니다. 미국 생산재고관리협회(현 ASCM) 계열 교재는 뒤의 두 단계를 묶어 생산활동 통제(PAC) 또는 현장 통제(SFC)라고 부릅니다.

중소 공장에서는 이 다섯 단계가 한 사람의 하루 안에 다 들어 있습니다. 오전에는 어제 실적으로 진도를 확인하고, 오후에는 내일 부하를 보고 순서를 정해 작업지시서를 씁니다. 단계를 나눠 보는 이유는, 문제가 생겼을 때 어느 단계에서 틀렸는지 찾기 위해서입니다. 납기가 늦었는데 원인이 순서가 아니라 부하(애초에 능력보다 많이 실었음)라면, 순서 규칙을 아무리 바꿔도 해결되지 않습니다.

2. 일정을 놓는 두 방향과 두 가정

일정계획에는 먼저 정할 것이 두 가지 있습니다. 어느 쪽에서부터 날짜를 놓을지(전진·후진)와, 능력 한계를 계산에 넣을지(유한·무한)입니다.

전진 일정과 후진 일정 비교 — 그림 13-2. 전진 일정과 후진 일정 — 가공 3일, 도장 2일, 조립 2일인 주문을 오늘(0일) 받았고 납기는 12일입니다. 전진으로 놓으면 7일에 끝나 5일을 기다리고, 후진으로 놓으면 5일에 착수해도 됩니다. 출처: 이 쪽 계산 예시

전진 일정 은 오늘(또는 자재가 도착하는 날)부터 공정을 순서대로 쌓아 “가장 빠른 완료일”을 구합니다. 위 예에서는 가공 0~~3일, 도장 3~~5일, 조립 5~7일로 7일에 끝납니다. 고객에게 “언제까지 됩니까”를 답할 때나 긴급오더에 씁니다. 대신 납기보다 5일 일찍 끝나 완제품 재고로 기다립니다.

후진 일정 은 납기에서 거꾸로 리드타임을 빼 “가장 늦은 착수일”을 구합니다. 조립 10~~12일, 도장 8~~10일, 가공 5~8일이므로 5일에 시작하면 됩니다. MRP가 기본으로 쓰는 방식이고 재고가 가장 적습니다. 다만 여유가 0이라 중간에 하루만 밀려도 납기를 놓칩니다. 후진으로 계산했는데 착수일이 오늘보다 앞으로 나오면, 그 주문은 이미 늦은 것입니다.

실무에서는 둘을 섞습니다. 후진으로 늦은 착수일을 구하고, 실제 착수는 그보다 1~2일 앞에 둬서 여유를 남깁니다. 이 여유를 얼마로 할지는 그 공정의 평소 지연 기록으로 정합니다.

무한능력 부하와 유한능력 부하 비교 — 그림 13-3. 무한능력과 유한능력 — 같은 4주 부하를 무한능력(MRP·CRP)은 그대로 쌓아 W3가 넘치게 두고, 유한능력(APS·간트)은 넘친 37시간을 W4(23시간)와 W5(14시간)로 밀어냅니다. W5에는 원래 잡힌 부하가 없다고 가정했습니다. 출처: 이 쪽 계산 예시(능력계획 쪽의 주별 부하 예시를 이어 씀)

무한능력 일정은 능력 한계를 무시하고 필요한 날짜에 부하를 쌓습니다. 넘친 부분은 사람이 부하표를 보고 조정합니다. MRP와 CRP가 이 방식입니다. 유한능력 일정은 설비가 차 있으면 다음 빈 시간으로 자동으로 밀어냅니다. APS(고급 계획·일정 시스템)나 간트 스케줄러가 이 방식입니다. 유한능력은 실행 가능한 일정을 주지만, 밀려난 14시간이 W5에서 납기를 놓치는지는 따로 확인해야 합니다. 국내 중소기업에서는 “무한능력 MRP + 엑셀 간트로 손으로 유한화”하는 조합이 흔합니다. 능력 계산은 능력계획과 병목 쪽을 봅니다.

3. 부하계획과 투입·산출 통제

부하계획 은 작업장마다 “걸린 일의 시간”을 “가진 능력의 시간”과 맞대 보는 일입니다. 가공 작업장에 설비 한 대가 하루 8시간, 주 5일 돌면 주간 능력은 40시간입니다. 다음 주에 이 작업장을 거쳐야 하는 작업의 표준시간을 더했더니 46시간이라면 부하율은 46 ÷ 40 = 115%입니다. 100%를 넘는 6시간은 잔업, 다른 설비로 돌리기, 일부 작업을 다음 주로 미루기 가운데 하나로 맞춥니다. 부하율 계산과 병목 찾기는 능력계획과 병목 쪽에서 자세히 다루므로, 여기서는 계획한 부하가 실제로 지켜지는지 보는 방법을 다룹니다.

그 방법이 투입·산출 통제(input/output control) 입니다. 작업장 하나를 물통으로 보고, 들어간 일(투입)과 나온 일(산출)을 주마다 계획과 비교합니다. 물통에 남은 물이 대기 작업량(백로그)입니다.

가공 작업장(시간)	1주	2주	3주	4주
계획 투입	40	40	40	40
실제 투입	42	45	44	46
누적 투입 편차	+2	+7	+11	+17
계획 산출	40	40	40	40
실제 산출	38	36	37	35
누적 산출 편차	−2	−6	−9	−14
대기 작업량(시작 30)	34	43	50	61

대기 작업량은 “전주 대기 + 실제 투입 − 실제 산출”로 구합니다. 1주는 30 + 42 − 38 = 34, 4주는 50 + 46 − 35 = 61시간입니다. 계획대로였다면 투입과 산출이 같아 30시간이 그대로 유지됐어야 합니다.

투입·산출 통제 그래프 — 그림 13-4. 투입·산출 통제 — 파란 막대(투입)는 계획 40시간 위에, 초록 막대(산출)는 아래에 있어 대기 작업량이 4주 만에 30시간에서 61시간으로 두 배가 됐습니다. 출처: 이 쪽 계산 예시

이 표는 두 가지 문제를 따로 보여 줍니다. 첫째, 투입이 계획보다 많습니다. 앞 공정이나 생산관리가 작업을 계획보다 더 많이 풀었다는 뜻입니다. 급한 주문을 끼워 넣으면서 기존 주문을 빼지 않았을 때 흔히 생깁니다. 둘째, 산출이 계획보다 적습니다. 작업장이 제 능력을 내지 못하고 있다는 뜻이고, 고장·결근·불량 재작업·준비교체 증가를 먼저 의심합니다.

대기 작업량이 늘면 리드타임이 길어집니다. 리틀의 법칙으로 어림하면 대기 시간은 대기 작업량 ÷ 처리 속도입니다. 처음에는 30 ÷ 40 = 0.75주였는데, 4주차에는 61 ÷ 35 = 1.74주로 늘었습니다. 이 작업장을 거치는 모든 주문의 납기가 1주씩 밀리는 셈입니다.

대응은 두 문제에 따로 합니다. 투입 쪽은 작업 풀기를 계획량으로 묶어 둡니다. 급한 주문을 넣으려면 같은 시간만큼 다른 작업을 빼거나 뒤로 미룹니다. 산출 쪽은 원인을 찾아 능력을 되찾거나, 되찾을 때까지 잔업으로 메웁니다. 투입만 줄이면 대기는 줄지만 납기가 밀리고, 산출만 늘리면 앞에서 계속 더 밀어 넣습니다.

흔한 실수 대기 작업량이 쌓이면 “현장이 느리다”고만 보는 것입니다. 이 예에서 4주 누적 편차는 투입 +17시간, 산출 −14시간으로 두 문제의 크기가 비슷합니다. 대기 31시간 증가 가운데 절반 넘게는 사무실이 더 풀어서 생긴 것입니다. 투입과 산출을 나눠 적지 않으면 이 구분이 보이지 않습니다.

4. 작업 할당 — 헝가리안 방법

같은 일을 할 수 있는 설비가 여러 대이고 설비마다 걸리는 시간이 다르면, 어느 작업을 어느 설비에 맡길지 정해야 합니다. 작업 네 건(A~~D)을 설비 네 대(M1~~M4)에 한 건씩 맡기는 예를 봅니다. 숫자는 그 설비에서의 처리시간(시간)입니다. 설비마다 공구·숙련도·속도가 달라 같은 작업이라도 시간이 다릅니다.

작업	M1	M2	M3	M4
A	13	5	13	4
B	5	12	12	14
C	8	14	9	6
D	3	15	9	4

흔히 하는 방법은 위에서부터 차례로 가장 빠른 빈 설비를 고르는 것입니다. A는 M4(4), B는 M1(5), C는 M3(9)을 고르고, 남은 M2에 D를 넣으면 15시간이 걸려 합계 33시간입니다. 네 건뿐인데도 배정 방법은 4 × 3 × 2 × 1 = 24가지라, 하나씩 다 따져 보기는 번거롭습니다. 헝가리안 방법 은 표를 몇 번 고쳐 쓰는 것만으로 가장 짧은 배정을 찾습니다.

행에서 빼기 각 행에서 그 행의 최솟값을 뺍니다. A는 4, B는 5, C는 6, D는 3을 빼서 A [9, 1, 9, 0], B [0, 7, 7, 9], C [2, 8, 3, 0], D [0, 12, 6, 1]이 됩니다.
열에서 빼기 각 열에서도 최솟값을 뺍니다. M1·M4 열에는 이미 0이 있고, M2 열은 1, M3 열은 3을 뺍니다. A [9, 0, 6, 0], B [0, 6, 4, 9], C [2, 7, 0, 0], D [0, 11, 3, 1]입니다.
0을 덮는 선 긋기 가로·세로 선을 가장 적게 써서 0을 모두 덮습니다. A 행, C 행, M1 열 세 줄이면 다 덮입니다. 선의 수가 작업 수(4)보다 적으면 아직 배정할 수 없습니다.
표 조정 선이 지나가지 않는 칸의 최솟값(D-M4의 1)을 그 칸들에서 빼고, 선 두 개가 겹치는 칸(A-M1, C-M1)에는 1을 더합니다. A [10, 0, 6, 0], B [0, 5, 3, 8], C [3, 7, 0, 0], D [0, 10, 2, 0]이 됩니다. 이제 0을 덮는 데 선이 네 줄 필요하므로 배정할 수 있습니다.
0에 배정 0이 하나뿐인 행부터 정합니다. B는 M1뿐이라 B-M1입니다. M1이 찼으니 D는 M4, M4가 찼으니 C는 M3, 남은 A는 M2입니다.

헝가리안 방법 세 단계 — 그림 13-5. 헝가리안 방법 — ① 행·열에서 최솟값을 빼면 0을 덮는 선이 3개뿐이라 배정할 수 없습니다. ② 표를 조정하면 0이 늘어 네 건을 겹치지 않게 배정할 수 있습니다. ③ 원래 시간으로 돌아가 더하면 23시간입니다. 출처: 이 쪽 계산 예시(Kuhn 1955 방법)

원래 표로 돌아가 더하면 A-M2 5 + B-M1 5 + C-M3 9 + D-M4 4 = 23시간 입니다. 차례로 고른 33시간보다 10시간(30%) 짧습니다. 이 값이 가장 짧다는 것도 확인할 수 있습니다. 1~4단계에서 표 전체에서 뺀 양을 더하면 행 4 + 5 + 6 + 3, 열 1 + 3, 조정 1로 23이고, 남은 표에 음수가 없으므로 어떤 배정도 23시간보다 짧을 수 없습니다. 24가지를 모두 따져 보면 두 번째로 좋은 배정은 25시간입니다.

차례로 고르는 방법이 틀린 이유는 A에 있습니다. A는 M4에서 4시간, M2에서 5시간으로 한 시간밖에 차이가 없는데 M4를 먼저 차지했습니다. B는 M1이 아니면 12시간 이상 걸리므로 M1을 내줄 수 없고, M1과 M4를 모두 잃은 D에게는 15시간짜리 M2만 남았습니다. “누가 그 설비를 가장 잘 쓰는가”가 아니라 “그 설비를 못 쓰면 누가 가장 손해인가”를 봐야 한다는 것을, 헝가리안 방법은 행·열 빼기로 자동으로 따져 줍니다.

현장에서 쓸 때 알아 둘 것이 세 가지 있습니다. 작업 수와 설비 수가 다르면, 모자란 쪽에 시간이 모두 0인 가짜 행이나 열을 더해 정사각형으로 만듭니다. 가짜 행에 배정된 설비는 쉬는 설비입니다. 시간을 줄이는 대신 이익을 늘리려면, 표의 가장 큰 값에서 각 칸을 뺀 표로 바꿔 같은 방법을 씁니다. 그리고 이 방법은 “한 설비에 한 작업”일 때만 맞습니다. 한 설비에 여러 작업을 줄 세우는 문제는 다음 절의 순서 규칙이나 유한능력 일정으로 풉니다. 엑셀에서는 해 찾기(Solver)로 같은 답을 얻을 수 있습니다.

역사 이 방법은 1955년 해럴드 쿤(Harold W. Kuhn)이 발표했습니다. 쿤은 이 방법이 헝가리 수학자 데네시 쾨니그(Dénes Kőnig)와 예뇌 에게르바리(Jenő Egerváry)의 앞선 연구에 기대고 있다고 밝히며 ‘헝가리안 방법’이라고 이름 붙였습니다. 출처: Kuhn, Naval Research Logistics Quarterly 2(1-2), 1955

5. 우선순위 규칙 — 같은 여섯 작업, 다섯 가지 순서

머시닝센터 1대 앞에 여섯 작업이 0시에 모두 와 있습니다. 시간은 이 설비의 가동 시간 기준이고, 접수된 순서는 B, F, D, E, A, C입니다.

작업	품목	처리시간(시간)	납기(시간)
A	브래킷 가공	3	10
B	플랜지 가공	9	14
C	하우징 가공	12	25
D	베이스 플레이트 가공	8	21
E	커버 드릴링	2	18
F	매니폴드 블록 가공	6	35

다섯 규칙을 씁니다.

접수순(FCFS) 먼저 들어온 것부터
최단처리시간순(SPT) 짧은 작업부터
납기순(EDD) 납기가 빠른 것부터
최장처리시간순(LPT) 긴 작업부터
긴급률순(CR) “남은 시간 ÷ 남은 작업시간”이 작은 것부터. 작업 하나를 끝낼 때마다 다시 계산합니다.

규칙	순서	완료시각	평균 흐름시간	평균 납기지연	지연 작업 수	최대 지연	평균 재공
접수순	B-F-D-E-A-C	9, 15, 23, 25, 28, 40	23.3	7.0	4	18	3.50
최단처리시간순	E-A-F-D-B-C	2, 5, 11, 19, 28, 40	17.5	4.8	2	15	2.63
납기순	A-B-E-D-C-F	3, 12, 14, 22, 34, 40	20.8	2.5	3	9	3.13
최장처리시간순	C-B-D-F-A-E	12, 21, 29, 35, 38, 40	29.2	10.8	4	28	4.38
긴급률순	B-A-C-E-D-F	9, 12, 24, 26, 34, 40	24.2	4.7	4	13	3.63

계산 방법은 다음과 같습니다. 흐름시간은 모두 0시에 왔으므로 완료시각과 같고, 여섯 개를 평균합니다. 납기지연은 “완료시각 − 납기”가 양수일 때만 셉니다. 접수순은 D가 23 − 21 = 2, E가 25 − 18 = 7, A가 28 − 10 = 18, C가 40 − 25 = 15 늦어 합계 42, 평균 42 ÷ 6 = 7.0입니다. 평균 재공은 흐름시간 합계를 전체 소요시간 40으로 나눈 값으로, 설비 앞에 평균 몇 건이 기다리고 있는지를 뜻합니다.

긴급률순은 시점마다 다시 계산합니다. 0시에는 A 10 ÷ 3 = 3.33, B 14 ÷ 9 = 1.56, C 25 ÷ 12 = 2.08, D 21 ÷ 8 = 2.63, E 18 ÷ 2 = 9.0, F 35 ÷ 6 = 5.83이라 B가 먼저입니다. B가 끝난 9시에는 A가 (10 − 9) ÷ 3 = 0.33으로 가장 작아 A를 돌립니다. 12시에는 C 1.08, D 1.13, E 3.0, F 3.83이라 C를 돌립니다. C가 끝난 24시에는 E가 (18 − 24) ÷ 2 = −3.0, D가 −0.38로 둘 다 이미 늦었으므로 더 작은 E, 그다음 D, 마지막에 F를 돌립니다.

우선순위 규칙별 평균 흐름시간과 평균 납기지연 — 그림 13-6. 같은 여섯 작업, 순서 규칙만 바꿨을 때 — 평균 흐름시간은 최단처리시간순이, 평균 납기지연은 납기순이 가장 작고, 최장처리시간순은 둘 다 가장 큽니다. 출처: 이 쪽 계산 예시

결과를 읽는 법은 이렇습니다. 최단처리시간순은 평균 흐름시간과 평균 재공이 가장 작고, 늦는 작업도 2건으로 가장 적습니다. 대신 긴 B와 C를 맨 뒤로 미뤄 두 건이 14시간, 15시간씩 크게 늦습니다. 납기순은 평균 납기지연과 최대 지연이 가장 작습니다. 접수순은 공정해 보이지만 평균 흐름시간이 최단처리시간순보다 33% 길고(23.3 대 17.5), 평균 납기지연은 납기순의 2.8배(7.0 대 2.5)입니다. 최장처리시간순은 흐름시간·납기지연·재공이 모두 가장 나쁩니다. 긴급률순은 이 예에서 납기순보다 나쁩니다. 12시에 C(1.08)와 D(1.13)의 긴급률이 거의 같았는데, 12시간짜리 C를 먼저 돌리는 바람에 D와 E가 모두 늦었습니다. 긴급률은 늦어지는 작업을 찾는 데는 좋지만, 그것만으로 순서를 정하면 긴 작업이 짧은 작업을 막을 수 있습니다.

규칙	쓸 때	조심할 것
접수순	순서 시비를 없애야 하는 공유 설비(검사·외주 도장)	납기와 재공 모두 나빠지기 쉬움
최단처리시간순	재공과 대기 건수를 줄이고 싶을 때	긴 작업이 계속 밀림. “3일 넘게 기다린 작업은 우선” 같은 상한을 함께 둠
납기순	주문생산의 기본	처리시간이 긴 작업이 몰리면 지연이 한꺼번에 터짐
최장처리시간순	여러 대 설비에 일을 고르게 나눌 때(긴 작업부터 빈 설비에)	설비 한 대의 순서로 쓰면 흐름시간·지연·재공이 모두 나빠짐
긴급률순	매일 아침 작업지시를 다시 정할 때	매번 계산해야 함. 긴급률이 비슷하면 짧은 작업을 앞에 둠

규칙을 고를 때 준비교체도 함께 봅니다. 납기순으로 놓았더니 금형이 A → B → A로 두 번 바뀐다면, 납기가 허락하는 범위에서 같은 금형끼리 묶습니다. 교체 순서는 교체 순서 최적화 도구로 비교합니다.

주의 순서를 바꾸는 근거는 납기·긴급률·준비교체 같은 숫자여야 합니다. 영업 담당자의 목소리 크기나 직급으로 순서를 바꾸지 않습니다. 한 번 그렇게 바꾸면 다음 날부터 모든 영업 담당자가 더 크게 말하고, 매시간 순서가 바뀌어 준비교체만 늘어납니다. 순서 변경 요청은 납기와 고객 영향을 적어서 받고, 고정구간 안이면 긴급오더와 계획변경 처리 쪽의 승인 규칙을 따릅니다.

6. Johnson 규칙 — 두 공정을 거치는 작업의 순서

가공 → 도장처럼 모든 작업이 같은 두 공정을 같은 순서로 거친다면, 전체 완료시간을 가장 짧게 만드는 순서를 정확히 구하는 방법이 있습니다. 1954년 존슨(S. M. Johnson)이 발표한 규칙입니다.

작업	공정1 가공(시간)	공정2 도장(시간)
J1	5	2
J2	1	6
J3	9	7
J4	3	8
J5	10	4

규칙은 두 줄입니다.

가장 짧은 시간을 찾습니다. 그것이 공정1이면 맨 앞에, 공정2이면 맨 뒤에 놓습니다.
그 작업을 지우고 남은 작업으로 되풀이합니다.

가장 짧은 것은 J2의 공정1(1시간)이라 맨 앞입니다. 다음은 J1의 공정2(2시간)라 맨 뒤, J4의 공정1(3시간)이라 앞에서 두 번째입니다. J5의 공정2(4시간)는 뒤에서 두 번째이고, 남은 J3이 가운데입니다. 순서는 J2-J4-J3-J5-J1 입니다.

순서	공정1	공정2
J2	0~1	1~7
J4	1~4	7~15
J3	4~13	15~22
J5	13~23	23~27
J1	23~28	28~30

총 30시간입니다. 번호순(J1-J2-J3-J4-J5)으로 돌리면 34시간이 걸리므로 4시간(11.8%) 줄었습니다. 공정1을 쉬지 않고 돌려도 28시간이 걸리고, 마지막 작업의 공정2가 최소 2시간이므로 30시간보다 짧아질 수는 없습니다. 이 순서가 최적입니다.

Johnson 규칙 간트 비교: 34시간과 30시간 — 그림 13-7. Johnson 규칙 — 위는 번호순, 아래는 Johnson 순서입니다. 회색 칸은 도장 공정이 앞 공정을 기다리며 노는 시간이고, 순서만 바꿔 이 시간을 줄였습니다. 출처: 이 쪽 계산 예시(Johnson 1954 규칙)

원리는 간단합니다. 공정1이 짧은 작업을 앞에 두면 공정2가 빨리 일을 시작하고, 공정2가 짧은 작업을 뒤에 두면 공정1이 끝난 뒤 공정2가 빨리 마칩니다. 공정이 셋 이상이면 이 규칙으로 최적이 보장되지 않습니다. 그래도 병목 공정과 그 앞 공정 둘만 놓고 쓰면 좋은 출발점이 됩니다. Johnson 일정 도구에 작업 시간을 넣으면 순서와 간트를 바로 뽑아 줍니다.

7. 간트 차트로 그리기

일정을 정했으면 간트 차트로 그립니다. 가로는 시간, 세로는 설비(또는 작업)이고, 막대 하나가 작업 하나입니다. 그릴 때 세 가지를 꼭 넣습니다.

준비교체 시간 별도 색 막대로 그립니다. 빼면 일정이 늘 빠듯하게 어긋납니다.
오늘 선 세로선 하나로 그 시각 진도를 막대 안에 칠하면 늦은 작업이 한눈에 보입니다.
납기 표시 작업마다 납기를 작은 표시로 달아 막대 끝이 표시를 넘는지 봅니다.

병목이 아닌 공정까지 시간 단위로 세밀하게 그리면 관리 부담만 늘어납니다. 병목과 그 앞뒤 공정만 시간 단위로 그리고, 나머지는 일 단위로 둡니다. 간트 차트 도구로 그리거나, 엑셀에서 셀 하나를 1시간으로 두고 색을 칠해도 됩니다. 일정은 작업지시서 양식으로 현장에 내리고, 실적은 생산일보 양식으로 받아 다음 날 일정에 반영합니다. 간트 차트의 유래는 1장 생산관리의 역사에 있습니다.

8. 작업장 일정과 디스패칭 목록

간트 차트가 “이번 주 전체 그림”이라면, 디스패칭 목록(dispatch list) 은 작업장 하나가 “지금부터 무엇을 돌릴지”를 적은 한 장짜리 목록입니다. 반장은 간트 전체를 보지 않고 이 목록을 위에서부터 집어 갑니다. 5절의 여섯 작업을 0시에 긴급률 순으로 뽑으면 이렇게 됩니다.

순위	작업	처리시간(시간)	납기(시간)	긴급률(0시)	자재·앞 공정	다음 공정
1	B	9	14	1.56	도착	도장
2	C	12	25	2.08	도착	조립
3	D	8	21	2.63	도착	조립
4	A	3	10	3.33	도착	출하
5	F	6	35	5.83	도착	도장
6	E	2	18	9.00	도착	출하

목록에는 순위와 작업번호만이 아니라 처리시간, 납기, 우선순위 값, 자재가 와 있는지, 끝나면 어디로 가는지를 함께 적습니다. 자재가 아직 안 온 작업은 순위가 높아도 집을 수 없으므로 표시를 따로 둡니다. 다음 공정을 적어 두면, 같은 순위라도 다음 공정이 병목인 작업을 먼저 돌려 병목이 놀지 않게 할 수 있습니다.

이 목록에서 눈여겨볼 것은 A입니다. 0시에는 4위지만, B가 끝난 9시에 다시 계산하면 긴급률 0.33으로 맨 위에 올라옵니다. 0시 목록을 그대로 쓰면 A는 C·D 뒤로 밀려 32시에 끝나 22시간 늦고, 다시 뽑으면 12시에 끝나 2시간만 늦습니다. 그래서 디스패칭 목록은 교대마다, 또는 작업이 하나 끝날 때마다 다시 뽑습니다. MES가 있으면 작업장 단말기에서 자동으로 갱신되고, 없으면 교대 시작 때 생산관리가 엑셀에서 정렬해 출력합니다.

디스패칭은 계획을 내리는 일이면서 현장 통제의 출발점입니다. 작업지시를 내리는 순간이 착수 승인이고, 그때부터 오더의 상태(대기·작업 중·완료·보류)를 추적합니다. 이 추적이 다음 절의 진도관리로 이어집니다. 매일의 작업지시 절차는 일일 작업지시 쪽에 있습니다.

업종별 차이 프레스·사출처럼 설비 앞에 금형을 걸어야 하는 공장은 디스패칭 목록을 금형 단위로 묶어 내리고, 같은 금형 안에서만 납기 순서를 지킵니다. 다품종 소량의 가공 공장(잡숍)은 작업장마다 목록을 따로 내리고 긴급률을 자주 다시 계산합니다. 조립 라인처럼 흐름이 하나인 공장은 작업장별 목록 대신 라인 투입 순서 하나만 내립니다.

9. 진도관리 — 진척 확인과 지연 대응

진도관리 는 계획한 일정대로 생산이 진행되는지 확인하고, 늦어지면 만회하는 일입니다. 국내 교재(구일섭 11장 등)는 부하계획·작업순서·작업할당과 함께 일정계획의 네 기능으로 가르칩니다.

예를 봅니다. 2,000개 주문을 5일 동안 하루 400개씩 만드는 계획입니다. 3일이 지난 저녁, 누적 실적은 1일 380개, 2일 720개, 3일 1,050개입니다.

누적 계획과 누적 실적 그래프 — 그림 13-8. 진도관리 누적 그래프 — 점선(계획)과 실선(실적)의 세로 간격이 지연량입니다. 3일차에 150개가 늦었고, 남은 2일 동안 하루 475개를 만들면 5일에 2,000개를 맞춥니다. 출처: 이 쪽 계산 예시

진척은 세 숫자로 봅니다.

진척률 누적 실적 ÷ 누적 계획 = 1,050 ÷ 1,200 = 87.5%
지연량 1,200 − 1,050 = 150개. 하루 계획의 약 0.4일치입니다.
만회 필요량 남은 수량 2,000 − 1,050 = 950개를 남은 2일에 나누면 하루 475개

하루 정규 능력이 400개이므로 하루 75개가 모자랍니다. 이 라인은 시간당 50개를 만드므로 하루 1.5시간, 이틀 합쳐 3시간의 잔업이면 납기를 맞춥니다. 잔업 편성과 비용 비교는 잔업·특근 편성 쪽을 봅니다.

누적으로 보는 까닭이 있습니다. 하루 실적 380개(95%), 340개(85%), 330개(82.5%)는 하루씩 보면 “조금 모자란 날”이지만, 누적으로 보면 점선과 실선 사이가 날마다 벌어집니다. 사흘 내리 계획 아래라면 한 번의 사고가 아니라 능력이 계획보다 낮은 것이므로, 3절의 투입·산출 통제처럼 원인을 따로 찾습니다.

지연을 발견하면 다음 순서로 대응합니다.

원인 확인 설비 고장, 자재 결품, 인원 부족, 불량 재작업 가운데 무엇인지 반장과 확인합니다. 원인에 따라 만회 방법이 다릅니다.
같은 공정 안에서 만회 잔업·특근·휴식 교대로 시간을 늘립니다. 가장 빠르고 다른 주문에 영향이 없습니다.
순서 조정 납기 여유가 있는 다른 작업을 뒤로 미루고 늦은 작업을 앞당깁니다. 미뤄지는 작업의 납기를 반드시 다시 확인합니다.
대체 설비·외주 같은 일을 할 수 있는 다른 설비나 외주 업체로 일부를 돌립니다. 품질 승인이 필요한지 먼저 봅니다.
납기 협의 위 방법으로도 안 되면 영업을 통해 고객과 분할 납품이나 납기 조정을 협의합니다. 늦을 것을 안 날 바로 알리는 것이 납기 당일 알리는 것보다 낫습니다.

급한 주문이 끼어들어 생긴 지연은 긴급오더·계획 변경 쪽의 절차를 따르고, 여러 작업이 동시에 늦을 때는 지연 회복 도구로 회복 일정을 비교합니다.

에피소드 가상의 장면입니다. 목요일 아침 회의에서 반장이 “어제는 330개, 거의 다 했습니다”라고 보고합니다. 생산관리 담당자는 누적표를 펴 보고 이미 150개가 늦었다는 것을 확인합니다. 원인을 물으니 화요일부터 용접 지그 하나가 헐거워져 작업자가 한 번씩 다시 맞추고 있었습니다. 지그를 그날 오전에 고치고, 위에서 계산한 잔업 3시간을 목·금에 나눠 잡아 2,000개를 맞췄습니다.

10. 현장에서 쓰는 법

엑셀로 할 때 작업 목록 시트에 처리시간·납기·접수일 열을 두고, 긴급률 열을 ”=(납기 − 오늘) ÷ 남은 처리시간”으로 만듭니다. 매일 오후 정렬 한 번이면 다음 날 순서 초안이 나옵니다. 초안에서 같은 금형·같은 색끼리 묶을 수 있는지 보고 확정합니다.

APS·MES로 할 때 유한능력 일정이 자동으로 나오지만, 표준시간과 준비교체 시간 마스터가 틀리면 일정도 틀립니다. 시스템 일정과 실제 완료 시각의 차이를 주 단위로 비교해 마스터를 고칩니다. 계획 대비 실적은 계획 달성률 도구로 봅니다.

판단 기준(예시 — 회사 기준으로 바꿔 씁니다)

상황	기본 규칙
주문생산, 납기 위약금이 큼	납기순, 같은 날 납기끼리는 준비교체 적은 순
재고생산, 재공이 쌓여 리드타임이 김	최단처리시간순 + 대기 3일 상한
매일 우선순위를 다시 정함	긴급률순, 1.0 미만은 반장에게 즉시 알림
두 공정 순차 라인	Johnson 순서를 초안으로, 납기 위반만 조정
이미 늦은 작업이 여러 개	고객 영향 큰 순으로 회복 계획. 지연 회복 도구

흔한 실수 첫째, 우선순위를 매시간 바꾸는 것입니다. 바꿀 때마다 준비교체가 생겨 능력이 줄고, 결국 모든 작업이 늦습니다. 순서 변경은 하루 한 번, 정해진 시각에만 합니다. 둘째, 간트에 준비교체와 검사 대기를 빼고 그리는 것입니다. 셋째, 교대가 바뀌는 시각을 일정에 넣지 않는 것입니다. 교대 편성은 교대 편성 도구로 함께 봅니다. 넷째, 병목이 아닌 공정의 일정을 세밀하게 짜느라 병목 일정 점검을 놓치는 것입니다.

11. 툴킷과 양식

하려는 일	쓰는 도구·양식
작업장 부하와 능력 비교	생산능력 계획
대기 작업량으로 리드타임 어림	리틀의 법칙
간트 차트 그리기	간트 차트
두 공정 순서 최적화	Johnson 일정
준비교체 순서	교체 순서 최적화
교대 편성	교대 편성
긴급오더 끼워 넣기 영향	긴급오더 영향
지연 회복	지연 회복
계획 대비 실적	계획 달성률
현장 지시와 실적	작업지시서, 생산일보

참고 자료

User Solutions, Priority Dispatching Rules in Job Shop: https://usersolutions.com/blog/priority-rules-job-shop
User Solutions, Priority Rules(용어집): https://usersolutions.com/blog/glossary/priority-rules
SLM MBA, Priority Dispatching Rules: https://slm.mba/mmpc-009/priority-dispatching-rules-enhancing-job-shop-scheduling-efficiency/
Wikipedia, Flow-shop scheduling(Johnson 규칙): https://en.wikipedia.org/wiki/Flow-shop_scheduling
Every Algorithm, Johnson’s Rule: https://every-algorithm.github.io/2025/02/26/johnsons_rule.html
교재: Heizer, Render & Munson, Operations and Supply Chain Management 15판(2026) 15장 Short-Term Scheduling(부하 할당, 투입·산출 통제, 할당법, 간트, 우선순위 규칙, Johnson 규칙)
교재: Stevenson & Kull, Operations and Supply Chain Management 15판(2024) 16장 Scheduling
교재: Jacobs & Chase, Operations and Supply Chain Management 17판 22장 Workcenter Scheduling(작업장 일정, 현장 통제)
교재: Krajewski & Malhotra, Operations Management 14판 11장 Operations Planning and Scheduling
교재: Jacobs, Berry, Whybark & Vollmann, Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management 2판(2018) 11장 Production Activity Control(생산활동 통제, 디스패칭)
ASCM, CPIM 9.0 시험 영역 VII 상세 일정 계획·관리·실행
국내 교재: 구일섭, 『생산운영관리』(이모션북스, 2018) 11장 일정계획(부하계획, 작업순서, 작업할당, 진도관리) / 문일경 외, 『생산 및 운영관리』 개정3판(생능, 2024) 10장 일정계획 / 이순룡·이종호·오지연, 『생산운영관리』(법문사, 2016) 12장 일정관리 / 강금식, 『4차 산업혁명 시대의 생산운영관리』 개정5판(박영사, 2023) 14장 스케줄링
자격: ERP정보관리사 생산 1급 이론(공정관리), 품질경영기사 필기 ‘생산시스템’(작업순위결정)
Kuhn, H. W., “The Hungarian method for the assignment problem”, Naval Research Logistics Quarterly 2(1-2), 83–97, 1955: https://doi.org/10.1002/nav.3800020109
Little, J. D. C., “A Proof for the Queuing Formula: L = λW”, Operations Research 9(3), 383–387, 1961: https://doi.org/10.1287/opre.9.3.383

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